Όταν Πρέπει να Αναθέσετε Δουλειά που κανείς δεν θέλει

Σχεδόν σε κάθε οργανισμό υπάρχουν εργασίες «χαμηλού κύρους» ή απλώς δυσάρεστες: ένα δύσκολο παράπονο πελάτη, η κάλυψη βάρδιας, η τεκμηρίωση που “τρέχει” πίσω από ένα project. Πολλοί managers προσπαθούν να κερδίσουν buy-in με επιχειρήματα, bonus ή “θα φανεί στην αξιολόγηση”. Άλλοι πιέζουν με ιεραρχία. Όμως πρόσφατη ανάλυση στο Harvard Business Review υποστηρίζει ότι το κρίσιμο δεν είναι να πείσετε κάποιον να… ενθουσιαστεί, αλλά να τον βοηθήσετε να αποδεχθεί το assignment ως μια ξεκάθαρη πραγματικότητα και να δεσμευτεί ουσιαστικά.

Τι Είναι η “Αποδοχή” και Γιατί Μετρά Περισσότερο από την “Επιλογή”

Η ψυχολογία γνωρίζει εδώ και δεκαετίες ότι οι άνθρωποι τείνουν να «εξορθολογίζουν» επιλογές τους: μετά την απόφαση, βλέπουν περισσότερα θετικά και λιγότερα αρνητικά, ώστε να υπάρχει εσωτερική συνέπεια (γνωστική ασυμφωνία). 

Το νεότερο στοιχείο, σύμφωνα με έρευνα που δημοσιεύτηκε στο Psychological Review, είναι ότι μια παρόμοια μετατόπιση στάσης μπορεί να συμβεί και όταν δεν διαλέξαμε εμείς, αρκεί να υπάρχει υψηλή 'αποδοχή', δηλαδή αίσθηση ότι «αυτό είναι πλέον settled, προχωράμε».

Η αποδοχή δεν σημαίνει “μου αρέσει”. Σημαίνει ότι ο εργαζόμενος σταματά να λειτουργεί ως “μισός μέσα–μισός έξω”, μειώνει τη νοητική αντίσταση, και επενδύει προσπάθεια στο πώς θα το κάνει καλά.

ΔΕΙΤΕ ΕΔΩ ΟΛΑ ΤΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ ΓΙΑ ΜΗΧΑΝΙΚΟΥΣ, ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΑ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΑ

Οι 3 Παράγοντες που Χτίζουν Αποδοχή σε Αντιδημοφιλή Assignments

Με βάση τα ευρήματα που συνοψίζει το HBR, τρία πράγματα ενισχύουν την αποδοχή: αίσθηση ελευθερίας, τελικότητα, και νομιμοποίηση της διαδικασίας.

1) Ελευθερία (έστω μικρή).

Ακόμη κι όταν το “τι” δεν αλλάζει, το “πώς” μπορεί να δίνει έλεγχο. Αυτό συνδέεται και με τη Self-Determination Theory, όπου η ανάγκη για αυτονομία είναι βασικός μοχλός ποιοτικής παρακίνησης. 

Παράδειγμα: «Το task είναι αυτό. Θες να το τρέξεις με Α ή Β προσέγγιση; Προτιμάς να ξεκινήσεις με τα data ή με το stakeholder mapping;»

2) Τελικότητα (χωρίς ασάφεια).

Οι managers συχνά “μαλακώνουν” το μήνυμα: «Ας το δοκιμάσουμε και βλέπουμε». Η πρόθεση είναι καλή, αλλά η αμφισημία κρατά την ανάθεση “διαπραγματεύσιμη” στο μυαλό του άλλου, άρα καθυστερεί την αποδοχή και τη δέσμευση. 

Καλύτερα: «Για τους επόμενους 6 εβδομάδες αυτό είναι δικό σου. Στο τέλος κάνουμε review και βγάζουμε lessons learned.»

ΔΕΙΤΕ ΕΔΩ ΟΛΑ ΤΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ ΓΙΑ ΔΙΚΗΓΟΡΟΥΣ ΚΑΙ ΝΟΜΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ

3) Νομιμοποίηση (δικαιοσύνη στη διαδικασία).

Οι άνθρωποι νοιάζονται έντονα για το πώς μοιράζεται η δουλειά. Η βιβλιογραφία της procedural justice δείχνει ότι όταν η διαδικασία φαίνεται δίκαιη, συνεπής και διαφανής, αυξάνεται η συνεργασία και η αποδοχή, ακόμα και όταν το αποτέλεσμα δεν είναι ευχάριστο. 

Καλύτερα: «Το μοιράζουμε με βάση εμπειρία σε παρόμοιες υποθέσεις και διαθεσιμότητα.

Τι Χρειάζεται η Αγορά Εργασίας: Δικαιοσύνη, Διαφάνεια, και Ανθεκτικότητα

Σήμερα οι οργανισμοί πιέζονται ταυτόχρονα από παραγωγικότητα, έλλειψη ταλέντου και κόπωση. Σε αυτό το πλαίσιο, “ανεπιθύμητες” αναθέσεις που γίνονται πρόχειρα δημιουργούν κυνισμό, παρασκηνιακή αντίσταση και πτώση ποιότητας. Αντίθετα, όταν ο manager δείχνει σεβασμό, ξεκάθαρους κανόνες και λογική κατανομής, υπηρετεί αξίες που η αγορά θεωρεί κρίσιμες: εμπιστοσύνη, ισότητα ευκαιριών, λογοδοσία, ψυχολογική ασφάλεια και συνέπεια στη διοίκηση.

ΔΕΙΤΕ ΕΔΩ ΟΛΑ ΤΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ ΓΙΑ SOFT SKILLS

Ενα Μικρό Πλαίσιο Συζήτησης (Που Δεν Ακούγεται “Sales Pitch”)

1. Πλαίσιο: «Χρειαζόμαστε κάλυψη για Χ λόγο.»
2. Τελικότητα: «Η απόφαση είναι να το αναλάβεις εσύ για Υ διάστημα.»
3. Ελευθερία: «Διάλεξε Α/Β τρόπο υλοποίησης ή ορίστε τι είναι διαπραγματεύσιμο.»
4. Στήριξη: «Τι πόρους χρειάζεσαι; Ποια εμπόδια βλέπεις;»
5. Δικαιοσύνη: «Έτσι μοιράζουμε τέτοιου τύπου δουλειά, με αυτά τα κριτήρια.»