Ungovernable Change: Η Αλλαγή είναι πλέον Ταξίδι και όχι Προορισμός

Πολλοί ηγέτες περιγράφουν την αλλαγή ως χαοτική, διαρκή και εξαντλητική. Και δεν είναι υπερβολή: η πραγματικότητα είναι ότι η αλλαγή δεν έρχεται πια ως «έργο με αρχή και τέλος», αλλά ως συνεχές περιβάλλον. Η Gartner, μιλώντας για ungovernable change, εξηγεί ότι η δυσκολία εντείνεται επειδή οι αλλαγές (α) συσσωρεύονται η μία πάνω στην άλλη, (β) τρέχουν με μεγαλύτερη ταχύτητα χωρίς σαφή ολοκλήρωση, (γ) είναι αλληλοεξαρτώμενες, και (δ) οδηγούνται από εξωτερικούς παράγοντες όπως τεχνολογία, οικονομική αβεβαιότητα, κανονισμούς και κοινωνικές μεταβολές.

Το αποτέλεσμα; Οι οργανισμοί δεν παλεύουν μόνο με «μία» μεταρρύθμιση, αλλά με πολλαπλά κύματα ταυτόχρονα, που επηρεάζουν συστήματα, ρόλους, δεξιότητες και κουλτούρα.

ΔΕΙΤΕ ΕΔΩ ΟΛΑ ΤΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ ΓΙΑ MANAGEMENT & LEADERSHIP

Το Κρυφό Κόστος: Δυσπιστία και Κούραση

Όταν οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι «η αλλαγή γίνεται πάνω τους», ενεργοποιούνται φυσιολογικές αντιστάσεις: φόβος απώλειας ελέγχου, ανασφάλεια για την αξία της εμπειρίας τους, άγχος για το άγνωστο. Σε σχετική έρευνα, η Gartner έχει καταγράψει χαμηλή εμπιστοσύνη των εργαζομένων στην ικανότητα των οργανισμών να αλλάζουν αποτελεσματικά.

Δεν είναι νέο φαινόμενο: ήδη από παλαιότερη ανάλυση του Harvard Business School Working Knowledge αναφερόταν η «κόπωση αλλαγής» ως φυσική αντίδραση όταν η αλλαγή επιβάλλεται από πάνω προς τα κάτω, χωρίς επαρκή κατανόηση και συμμετοχή.

Για την επαγγελματική αγορά, αυτό μεταφράζεται σε ρίσκο: πτώση δέσμευσης, αύξηση αποχωρήσεων, χαμηλότερη παραγωγικότητα και απώλεια ταλέντου, ειδικά σε ρόλους υψηλής ζήτησης.

Από «Εκστρατείες Αλλαγής» σε Ρουτίνα Ικανότητας

Μια πιο ρεαλιστική προσέγγιση είναι να αντιμετωπίζεται η αλλαγή ως καθημερινή επιχειρησιακή δεξιότητα, όχι ως έκτακτο γεγονός. Με άλλα λόγια: αντί να κυνηγάμε “change enthusiasm”, χτίζουμε change readiness.

Τι σημαίνει αυτό στην πράξη;

• Αλλαγή ως ταξίδι, όχι ως προορισμός. Οι ομάδες χρειάζονται καθαρό «γιατί», αλλά και ειλικρίνεια για το ότι θα υπάρξουν αναπροσαρμογές. Το αίσθημα προόδου έρχεται από μικρές, μετρήσιμες νίκες.
• Εστίαση στον κίνδυνο της αδράνειας. Όταν το μέλλον είναι αβέβαιο, πολλοί πείθονται πιο εύκολα από το “τι χάνουμε αν δεν αλλάξουμε”, παρά από υποσχέσεις που δεν έχουν ακόμη αποδειχθεί.

ΔΕΙΤΕ ΕΔΩ ΟΛΑ ΤΑ ΣΕΜΙΝΑΡΙΑ ΓΙΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΩΝ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ

«Αντανακλαστικά Αλλαγής» που η Αγορά Πληρώνει Ακριβά

Σε περιόδους συνεχούς μετασχηματισμού, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν είναι μόνο η τεχνολογία, αλλά οι συμπεριφορές. Οι οργανισμοί αναζητούν επαγγελματίες που μπορούν να:

• παραμένουν ανοιχτοί σε νέες εμπειρίες,
• διαχειρίζονται χρόνο και προτεραιότητες,
• κατανοούν το επιχειρησιακό πλαίσιο,
• χρησιμοποιούν τεχνολογία πρακτικά,
• συνεργάζονται με οποιονδήποτε,
• και ρυθμίζουν συναισθήματα υπό πίεση.

Η ικανότητα συναισθηματικής ρύθμισης είναι κρίσιμη: μοντέλα όπως το SCARF (Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness) από το NeuroLeadership Institute βοηθούν τους ηγέτες να «διαβάζουν» τι πραγματικά φοβίζει έναν εργαζόμενο όταν αντιστέκεται. Συχνά δεν αντιστέκεται στη λύση, αλλά στην απώλεια βεβαιότητας ή αυτονομίας. ()

Τι Πρέπει να Κάνει η Ηγεσία για να μην «Καεί» η Οργάνωση

Η αγορά ανταμείβει οργανισμούς που επενδύουν σε κουλτούρα εμπιστοσύνης και μάθησης. Ένα πρακτικό σημείο-κλειδί είναι η ενεργή και ορατή χορηγία της αλλαγής (active sponsorship). Η Prosci, βασισμένη σε πολυετή έρευνα, την αναφέρει ως τον σημαντικότερο παράγοντα επιτυχίας μιας αλλαγής.

Με απλά λόγια: οι εργαζόμενοι δεν χρειάζονται περισσότερα slogans. Χρειάζονται συνέπεια, ρυθμό, καθοδήγηση και χώρο να μάθουν. Όταν η αλλαγή γίνει ικανότητα (και όχι «καμπάνια»), τότε παύει να μοιάζει ανεξέλεγκτη και γίνεται επαγγελματικό πλεονέκτημα.